Методология управления организационным поведен�

Методология управления организационным поведением на основе корпоративной культуры в системе управления персоналом

Автореферат докторской диссертации по экономике

Рис. 2. Вектор эффективности организационного поведения

4. Расширен и систематизирован понятийный аппарат, используемый при исследовании управления организационным поведением: уточнена классификация видов организационного поведения, сформулированы понятия: «управление организационным поведением», «механизм управления организационным поведением.

Под управлением организационным поведением в диссертационном исследовании понимается вид управленческой деятельности, использующий различные методы и приемы управления, направленные на личность, группу и организацию в целом, позволяющий достигать единичных, групповых и организационных целей в долгосрочной перспективе и включающий в себя процесс управления поступков и действий работников организации.

Управление организационным поведением необходимо рассматривать как составную часть системы управления персоналом организации (рис. 3.).

Система управления персоналом

Подсистема

линейного руководства

Функциональные подсистемы

Планирование и маркетинг персонала

Управление наймом и учетом персонала

Управление трудовыми отношениями

Обеспечение нормальных условий труда

Управление развитием персонала

Управление организационным поведением персонала

Управление мотивацией и стимулированием персонала

Управление социальным развитием

Развитие оргструктуры управления

Правовое обеспечение системы управления персоналом

Информационное обеспечение системы

управления персоналом

Рис. 3. Место подсистемы управления организационным поведением в системе управления персоналом

При этом взаимосвязь управления организационным поведением и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что она является одной из функциональных подсистем системы управления персоналом: все подсистемы системы управления персоналом так или иначе обладает потенциалом, использование которого создает дополнительный эффект с точки зрения целенаправленного воздействия на организационное поведение персонала.

Изучение сущности процесса и проблем управления организационным поведением позволило сделать вывод о том, что этот процесс является многомерным: по происхождению, сущности и критериям оценки эффективности – это социально-экономическая и управленческая проблема; по методам изучения и формирования организационным поведения – психолого-педагогическая и социально-биологическая; по формам организации – многоуровневая. Сложность предмета изучения предполагает сложную методологическую структуру его изучения.

Управление организационным поведением базируется на ключевых принципах:

1.Учет индивидуального поведения работника. Каждая личность индивидуальна. У каждого человека свои понятия, характер, жизненный опыт, различные способности к обучению и урегулированию стрессов, различное отношение к разным вопросам, убеждения и уровни честолюбия. Для того чтобы добиться успеха, руководители организаций должны рассматривать каждого работника как уникальную совокупность поведенческих и культурных факторов.

2.Организации являются общественными системами. Взаимоотношения между индивидами и группами в организациях создают основу поведения личностей. Эти основы поведения являются результатом соответствующих ролей, которые должны быть сыграны. Часть работников должна играть руководящие роли, в то время как остальные — роли исполнителей. В организациях существуют системы авторитетов, общественного положения, властные и лидерские отношения, поэтому персонал нуждается в урегулировании этих систем. Кроме того, работники организации состоят в различных группах, которые также влияют на поведение личности и функционирование организации.

3. Поведение индивида в любой ситуации — это взаимодействие его личных характеристик и характеристик ситуации. Определить все личные и ситуативные характеристики, а также их взаимодействие — в большинстве случаев невыполнимая задача. Поэтому управление поведением должно исходить из случайного (ситуационного) подхода, т.е. такого похода в управлении, который основан на том, что не существует единственно верного универсального вида управления для любой ситуации, поэтому руководители должны искать различные подходы, которые применяются в различных ситуациях.

4. Структура и процессы в организации влияют на организационное поведение. Структура организации — это формальные признаки, по которым группируются работники, и виды работ, которая иллюстрируется организационной схемой. Связующие процессы — это деятельность, которая наполняет жизнью организационные схемы.

Иногда, для того чтобы понять сущность процессов в организации, необходимо более углубленное понимание организационного поведения, чем просто исследования структурных параметров организации. Культура организации, определяет соответствующее поведение и связи, стимулирует индивидов и регулирует обработку информации, формирование внутренних отношений и ценностей. Параметры культуры организации могут иметь позитивное и негативное значение. Культура организации оказывает позитивное действие, если способствует увеличению производительности. Негативная культура может препятствовать процессам в организации, разрушать эффективность группы и затруднять становление удачно спроектированной организации.

5. Управление поведением персонала организации должно быть ориентировано на принятие управленческих решений с учетом влияния фактора времени. Качество управленческих решений во многом зависит от стратегии выбора поведения.

Однако лица, принимающие решения, не всегда действуют в соответствии с принципами рационального выбора, принимают иногда ошибочные решения. Поэтому важнейшей функцией организационного поведения является предвидение поведения человека в процессе принятия решений и объяснение процессов, обусловливающих это поведение.

Рассмотрение ключевых принципов управления вызывает необходимость использования такого понятия как механизм управления организационным поведением персонала, под которым в диссертационном исследовании понимается система мер, реализация которых позволит последовательно создавать условия для взаимодействия персонала и организации через изменение организационного поведения у работников и трансформацию компонентов корпоративной культуры.

Не менее важной с точки зрения управленческого воздействия является проблема классификации видов организационного поведения, от которой нередко зависит глубина понимания роли и места персонала в организации, а также цели, которые ставит перед персоналом управленческая подсистема. Разноплановость факторов формирования организационного поведения выступает объективной основой для существования множества его видов (рис. 4).

Рис. 4. Классификация видов организационного поведения

5. Раскрыта содержательная характеристика механизма управления организационным поведением, включающая такие структурные элементы, как: цель и задачи, объект и субъект, стратегия и политика, принципы и методы управления, детерминанты и факторы, влияющие на организационное поведение персонала в организации.

Структура механизма управления организационным поведением представлена на рис. 5.

Основополагающим элементоммеханизма управления организационным поведением персонала выступает цель управления организационным поведением, которая заключается в обеспечении эффективного и рационального взаимодействия людей (индивидов и групп) внутри организации, поиске наиболее рациональных путей постоянного поддержания готовности и позитивной мотивации персонала к труду, целесообразному применению своих профессиональных навыков.

Объектом управления организационным поведением являются работники и их группы, в качестве субъекта управления организационным поведением выступают социальные институты общества, различные организации и отдельные индивидуумы, в зависимости от уровня управления.

В диссертационном исследовании выделены следующие уровни управления организационным поведением:

1. Общественный, включающий несколько подуровней: а) глобальный (управление осуществляется международными организациями через политику, мировую экономику и мировые финансы, и т.п.); б) национальный (субъекты управления - органы власти, органы по управлению трудом, органы государственного образования); в) внутримассовый (различные социальные институты).

2. Корпоративный. Данный уровень можно назвать центральным в процессе управления организационным поведением человека. Субъектами управления на этом уровне выступают работодатели и/или администрация организации.

Рис. 5. Схема механизма управления организационным поведением

3. Личностный. Личностный уровень является конечным при принятии человеком любых решений относительно своего организационного поведения.

В процессе управления организационным поведением человека необходимо учитывать релевантные факторы, влияющие не него. Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по сте­пени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации страте­гии организации. Факто­ры, образующие внешнее окружение организации, подразделяют­ся на две группы: прямого и косвенного воздействия. В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конку ренты, профессиональные союзы, торговые организации, прави­тельственные органы, общества потребителей и пр. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существен­ным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отсле­живать такие параметры факторов деловой среды организа­ции, как сложность рынка, степень диверсификации, определенность и стабильность, соотношение возможностей и угроз на данном рынке, характер отношений с другими организациями.

Во второй группе переменных внешней среды находятся фак­торы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на опе­ративную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения,принимаемые ее менеджментом. В их состав входят, в первую очередь, такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, социально-культурные, техно­логические, экологические, географические, климатические. Рас­смотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на деятельность организации.

Под внутренними факторами организационного поведения в диссертации, прежде всего, понимаются социальная ситуация в организации, а также организационные условия работы сотрудника.

В рамках управления организационным поведением социальная ситуация задает контекст протекания этого поведения, где значимыми параметрами являются базовые элементы корпоративной культуры, а также роли, статусы, стереотипы поведения участников ситуации, значимость результатов совместной деятельности, актуальная мотивация участников взаимодействия и система стимулов, действующая в настоящий момент, и, наконец, ясность восприятия всеми участниками взаимодействия цели и основных параметров ситуации.

Спектр типовых ситуаций взаимодействия и деятельности работников в организации, т.е. спектр социальных ситуаций, задающих контекст организационному поведению, достаточно ограничен, поэтому, формируя эффективную корпоративную культуру, создается основу эффективного организационного поведения.

Таким образом, из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что организационные условия - это те ключевые элементы ситуации, которые во многом определяют, какой сценарий поведения с высокой степенью вероятности будет разыгран в этой ситуации.

Рассматривая механизм управления организационным поведением, целесообразно также выделить классификацию моделей организационного поведения работников в организации по двум логическим основаниям: степень активности и направленность поведения. Выделено четыре модели поведения, три из которых автор считает моделями организационного поведения (активное, пассивное, негативное), а четвертую – девиантного (антиорганизационного) поведения.

Для характеристики результативности организационного поведения, в диссертационном исследовании предложена система показателей, дифференцированная по субъекту получения результата, которыми могут выступать организация (показатели, характеризующие корпоративную результативность) и сам работник (показатели, характеризующие индивидуальную результативность). Все и показатели могут быть рассчитаны как для отдельного работника, так и для работников подразделения и организации в целом (см. табл.1).

Таблица 1

Показатели результативности управления организационным поведением

Показатели результативности управления организационным поведением

Корпоративные

Индивидуальные

• Выработка по чистой продукции в стоимостном выражении, руб.;
• Трудоемкость продукции, чел.-час.;
• Рентабельность труда, (отношение прибыли к средней заработной плате);
• Уровень брака продукции, %;
• Количество жалоб и нареканий, ед.;
• Показатели текучести кадров;
• Показатели потерь рабочего времени;
• Показатели состояния дисциплины труда;
• Количество заявок на изобретения, рационализаторских предложений, патентов и т.п., шт.;
• Количество заявок на обучение со стороны работника, шт.;
• Наличие совмещения профессий, расширения зон обслуживания;
• и др.

• Уровень трудового дохода, руб.;
• Уровень средней заработной платы, руб.;
• Индивидуальный показатель эффективности труда (разность между трудовыми доходами и затратами, связанными с реализацией трудовой деятельности), руб.;
• Статус работника;
• Уровень удовлетворенности трудом;
• Степень вовлеченности;
• и др.

Важной составляющей управления организационным поведением персонала являются методы управления, которые представлены на рис. 6.

Рис. 6. Методы управления организационным поведением

6. Научно обоснована определяющая роль корпоративной культуры в управлении организационным поведением в системе управления персоналом, заключающаяся в создании высокоэффективной системы реализации творческого и производительного потенциала работников в условиях корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям организации.

Переход от индустриального общества к постиндустриальному (постэкономическому) обусловил новую тенденцию в организационно-управленческой и производственно-хозяйственной сферах, ориентирующую на качественную сторону изменений в организации, креативность процесса деятельности, командный потенциал работников, нематериальные ценности мотивации, создание корпораций-сообществ, объединяющих в единое целое людей, обладающих как средствами производства, так и способностью к труду и потреблению. Подобные новации нашли отражение в понятии «корпоративная культура»,вошедшем в 90-е гг. в управленческий и научный лексикон благодаря усилиям Р. Акоффа, Т. Дила, А. Кеннеди, Дж. Коттера, Дж. Тернера и др. Оно закрепляет в качестве основного управленческого инструмента духовный фокус — корпоративный дух. Последний выступает объединяющей силой, сплачивающей организацию вокруг понятной всем общей цели, создающей приверженность персонала, обеспечивающей бизнесу духовную основу и делающей труд более производительным и творческим.

Картину новой культурной формы составляют корпоративная концепция, объединяющая внутреннюю культуру и внешнее пози­ционирование организации, ее миссия и философия, брэнд-культура, корпоративный имидж, фирменный стиль, духовный лидер-новатор и др., которые являются генератором активизации роста успеха и прибыли в динамичной конкурентной среде. В результате доминирующее положение занимает духовный менеджмент, формирующий единую систему качественных ценностей, корпоративных правил поведения, мотивации и соучастия работников, выводящую «человеческий ресурс» («культурный капитал») в решающий фактор экономического успеха. Концепция приложения усилий к управлению духовной стороной жизни организации оказывается способной развивать, воодушевлять и вести персонал в правильном направлении и превращать веру в эффективный результат: культура успеха становится совокупной культурой организации. В силу этого управление с помощью корпоративной культуры оказывается наиважнейшей задачей современных организаций: она становится стратегическим направлением развития организационно-управленческих, социально-трудовых и общественных отношений как основы социального мира и порядка.

Выяснение предпосылок и статуса корпоративной культуры позволяет не только представить ее как новую культурную форму, но и обратиться к процессам ее развития и функционирования.

Культура и экономика являются взаимосвязанными: культура как бы создает единый язык, универсальные способы общения в производственной организации, закрепляет формы организационных структур и системы управления, делая их более восприимчивыми к культурным традициям, ментальности и общим «правилам игры» в рыночной экономике. При этом качественные изменения в типе хозяйствования, стиле управления, взаимодействия управляющих и управляемых, работодателей и работников, последних на рабочем месте имеют историческую динамику, связанную с двумя типами развития экономики — индустриальным и постиндустриальным,в рамках которых умещается история менеджмента и бизнеса XX в., и которым соответствуют организационная и корпоративная формы культуры (табл.2).

Общим для них выступает то, что они включают в себя культуру организации, управления, трудового процесса, бизнеса и т.п. Однако ее проявления имеют свою специфику в каждой самостоятельной культурной форме: базовые ценности (бизнес, идеология, профессия), менталитет людей-работников, образцы поведения (традиции, обычаи, предпочтения) и др. Это позволяет выявить генезис — процесс происхождения корпоративной культуры, охватывающий и подготавливающий ее формирование до непосредственного результата — возникновения и становления качественно нового культурного образования.

Таким образом, в диссертационном исследовании установлено, что, корпоративная культура представляет собой организационно-экономическую среду жизнедеятельности сотрудников организации.

Корпоративная культура — это система базовых ценностей и представлений, общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, разделяемых членами организации, направляющих поведение персонала и задающих ориентиры структуре организации, системе управления, процессу труда, что в условиях частной собственности, рыночных отношений способствует связыванию организации в единое целое.

Таблица 2.

Эволюция организационной и корпоративной культуры

Индустриальное общество

Постиндустриальное общество

Организационная культура

Корпоративная культура

Тейлоризм

Начало XX в.

«Человеческие отношения»

30 -50-е гг.

«Социальная система»

50-70-е гг.

«Постэкономическая система»

70-е гг. по настоящее время

Естественнонаучная парадигма инструментальной организации как хорошо отлаженной машины (приоритет внутренней среды)

Парадигма превращения организации в инструмент для человека (приоритет внутренней среды)

Парадигма организации как инструментальной системы: части подчинены функционированию целого (релевантная внешняя среда)

Парадигма организационной постинструментальной системы: целостность сочетается с автономностью частей (приоритет интересов общественности вне и внутри организации)

Жесткая, бюрократическая организация

Штабная (линейная) организация

Матричная и проектно-ориентированная организация

Свободно связанные организационные сети (дивизионная организация, вертикально-интегрированная корпорация)

Разъединение экономического и социального факторов

Обращение к социальному фактору

Соединение экономического и социального факторов

Социально-этический менеджмент и маркетинг

Экономический рационализм любой ценой

Экономический рационализм с учетом человеческого фактора

Экономический рационализм за счет масштабов организации

Экономический рационализм на основе высоких технологий

Специализация труда

Производственное взаимодействие всех работников

Профессиональная квалифицированность

Творчество, активность на рабочем месте

Жесткая технологическая кооперация и координация («работник-винтик»)

Использование неформальных структур как активной силы

Коллективные переговоры работников (профсоюзы) с управляющими (согласие, сотрудничество)

Соучастие, принятие работниками ответственности (социальное партнерство) за состояние дел в организации

Управление качеством (шаблоны, инспекция, штрафы)

Управление процессами: контрольные карты, предупреждение дефектов, усложнение мотивации

Всеобщее управление качеством в организации (стандарт, сертификация, мотивация)

Менеджмент ориентированный на качество, охрана окружающей среды (гарантирование качества продукции и безопасности)

Работа с общественностью: пропаганда, реклама

Работа с общественностью: пресс-служба, институциональная реклама

Работа с общественностью: воздействие с учетом обратной связи

Работа с общественностью: двусторонняя модель, консультирование, кризисные ситуации

Корпоративная культура трансформирует структуру мотивации и формирует стандарты поведения, реализуется в стиле управления, в структуре организации, в организационно-управленческих процедурах и, в свою очередь, влияет на эффективность поведения сотрудников и деятельности организации в целом, на превалирующие отношения сотрудников к организации, к результатам деятельности и коллегам, а также на уровень развития групповых отношений.

Корпоративная культура имеет сложную природу отношений со структурными элементами, составляющими организацию в целом (личностью, группой и собственно организацией как системным образованием, объединяющим и то и другое). Эти отношения являются отношениями взаимозависимости и взаимовлияния. Так, например, личность формирует свои стандарты поведения в условиях уже имеющейся (пусть и изменяющейся) корпоративной культуры. В то же время она является носителем этих стандартов. Хотя здесь существуют некоторые нюансы: в каждом конкретном случае можно сказать, что является первичным и определяющим, корпоративная культура или личность.

Личность, например, может оказывать влияние на других сотрудников и на корпоративную культуру только в случае, если она уже имеет высокий статус в данной организации. Чтобы получить этот статус необходимо принять стандарты и нормы организации и уже в рамках этих стандартов достичь высоких результатов и соответствующего положения в организации. Только после этого человек получает возможность оказывать определенное воздействие на корпоративную культуру.

Все вышесказанное подтверждает вывод, что в настоящее время корпоративная культура оказывает существенное, зачастую определяющее влияние на поведение сотрудника в организации.

7. Разработана модель управления организационным поведением на основе корпоративной культуры, включающая три составляющие: содержательную, определяющую базовые ценности организации; структурную, включающую структуру власти и организационную структуру организации; процедурную, рассматриваемую как систему методик и процедур, обеспечивающих управление организационным поведением.

Организационное поведение на основе корпоративной культуры можно представить комплексно, как поведение основных типов сотрудников организации в типовых ситуациях, связанных с работой. Это поведение обусловлено усвоенным репертуаром ролей, обеспечивающих реализацию функций, характерных для данного типа сотрудника. Эффективность организации, с этой точки зрения, определяется наличием всех необходимых и достаточных типов сотрудников, обеспечивающих реализацию бизнес-процесса, направленного на достижение стратегической цели организации.

Именно базовая установка на взаимодействие задает систему координат, в рамках которой будут развиваться ценности, нормы, формироваться структура мотивации, стандарты поведения.

Полноценный субъект, способный эффективно заниматься управлением корпоративной культурой, представляет собой включенный в эту деятельность высший менеджмент, основная функция которого сформулировать основные принципы кадровой политики, службу управления персоналом, основной задачей которой является разработка системы регламентов и процедур, обеспечивающих реализацию сформулированной кадровой политики. Здесь возможно привлечение внешних консультантов, если собственная служба персонала не имеет достаточной квалификации, чтобы выполнять функции внутренних консультантов. Наконец, третий элемент субъекта управления корпоративной культурой - это менеджеры среднего звена и линейный менеджмент, согласовано реализующие разработанные и утвержденные процедуры в области управления персоналом.

Разработанная службой персонала для каждого этапа пребывания сотрудника в организации система регламентов, процедур, методов и методик должна обеспечивать фундаментальные условия возникновения (изменения) и развития эффективной корпоративной культуры как основы .

Эти условия создаются через содержательные, структурные и процедурные составляющие.

Содержательная составляющая – это базовая установка топ-менеджмента (а при сформированной корпоративной культуре это установка большинства членов организации) на взаимодействие, отраженная в ценностях членов организации и отношении между организацией и сотрудником.

Структурная составляющая – это структура власти, представленная в структуре полномочий и ответственности, организационная структура и эмоциональная структура организации.

Процедурная составляющая – это система методик и процедур, обеспечивающих работу с персоналом: привлечение, отбор, обучение, оценку, мотивацию и т.д.

Корпоративную культуру можно считать эффективной, если она является основным механизмом, формирующим эффективное организационное поведение, т.е. поведение, которое а) направлено на достижение стратегических целей организации; б) является эффективным по качеству, объему и скорости решения проблем; в) приносит работнику удовлетворение от выполняемой работы в данной организации.

В целом, любое эффективное управление возможно только тогда, когда есть понимание, как реализуется организационное поведение, как работает механизм, обеспечивающий это поведение. Естественно, при управлении организационным поведением необходимы соответствующие системы мониторинга.

Схематично модель управления организационным поведением на основе корпоративной культуры приведена на рис.7.

Рис. 7. Модель управления организационным поведением на основе корпоративной культуры

8. Разработан методический инструментарий исследования и управления организационным поведением: предложена и апробирована методика оценки корпоративной культуры, позволяющая организации осуществлять диагностику её состояния в динамике и статике на основе созданной системы индикаторов, отражающих эффективность корпоративной культуры, а также использовать ее в практике управления организационным поведением в системе управления персоналом; сформированы методические и практические рекомендации по формированию регламентов (стандартов) управления организационным поведением и разработке процедур управлением персоналом на основе целенаправленного воздействия на организационное поведение работников.

Корпоративная культура - это сложившийся годами стиль деятельности, отношений и атмосфера организации, закрепленные в стандартах работы, ценностях и целях, которые преследуются сотрудниками, в формах поведения работников, стиле отношений, во взаимных ожиданиях рядовых сотрудников и администрации.

Корпоративная культура складывается на двух основных уровнях: формальном - организационные механизмы (процедуры, правила, инструкции и т.д.) - с одной стороны, и неформальном - персонал (характеристики персонала как носителя организационной культуры, например, социальные нормы, ценности, социальные установки), - с другой.

В диссертационном исследовании корпоративная культура рассматривается с точки зрения ее эффективности, оцениваемой по методике, состоящей из нескольких шагов (рис.8).

Для диагностики существующей корпоративной культуры предлагается использовать метод экспертной оценки, что требует формирования экспертной группы сотрудников.

Рис. 8. Алгоритм методики оценки корпоративной культуры

Для анализа и измерения масштабов корпоративной культуры можно использовать все известные подходы: контент-анализ документов, беседы с сотрудниками, использование вопросников, анкет.

Применение различных подходов в оценке корпоративной культуры позволяет получить объективную достоверность при ее идентификации. Если результаты, полученные при использовании различных подходов, совпадают, можно говорить о валидности и надежности результатов.

Поскольку при проведении исследования невозможно учесть все аспекты корпоративной культуры, из всего многообразия характеристик предлагается опираться на следующую систему индикаторов:

1. Уровень системности управления организационной культурой:

• Качество системы управления
• Оценка возможности прямых контактов с руководством
• Оценка системы коммуникаций в организации
• Качество организации системы контроля
• Уровень системности в работе
• Отношение к деятельности
• Система коммуникаций
• Оценка системы мотивации персонала
• Оценка системы ценностей в организации

2. Базовая установка на взаимодействие:

• Оценка уровня развития группы
• Оценка качества взаимоотношений между отделами
• Оценка уровня неформальных коммуникаций
• Оценка стиля руководства организацией
• Оценка качества планирования в организации
• Уровень четкости распределения функций
• Уровень согласованности внутри подразделения
• Уровень удовлетворенности работой
• Уровень удовлетворенности заработной платой
• Уровень профессиональной идентификации
• Степень совпадения ценностей сотрудника и организации
• Оценка норм поведения в организации

Эффективной можно считать такую корпоративную культуру, в которой наблюдается максимальной значение всех вышеназванных индикаторов.

Далее необходимо произвести диагностику корпоративной культуры, выяснить, какой она должна быть, чтобы поддерживать выработанную руководством стратегию организационного поведения. Для решения данного вопроса строятся профили существующей корпоративной культуры и необходимой для реализации стратегии.

Предложенная методика представляет собой алгоритм, реализация которого поможет руководителям не только установить необходимость организационных изменений, но и выявить «узкие» места в организации, подлежащие изменению. Если существующая в организации культура не является эффективной, необходимо провести организационные преобразования.

Разработанная методика была апробирована на ряде организаций г.Москвы и Московской области. Проведенное исследование корпоративной культуры позволило сформулировать следующие выводы:

• Основными показателями эффективности корпоративной культуры являются уровень системы управления организацией и удовлетворенность трудовой деятельностью, измеряемую через базовую установку сотрудника на взаимодействие.
• Существует четко выраженная взаимосвязь между эффективностью корпоративной культуры и удовлетворенностью сотрудников своей трудовой деятельностью.
• Отсутствие согласованной базовой установки на взаимодействие препятствует системной реализации корпоративной культуры, делая ее слабой и размытой (низкая гомогенность корпоративной культуры, много видов субкультур в организации).
• Такой тип корпоративной культуры низко эффективен как механизм формирования организационного поведения.
• Согласованная и явно выраженная установка топ-менеджмента на взаимодействие создает условия для системной реализации корпоративной культуры в различных элементах и на различных уровнях в системе управления персоналом.
• При системной реализации установки на взаимодействие во всех значимых процедурах системы управления персоналом (найм, адаптация, развитие, мотивация и др.) с высокой степенью вероятности формируются идентификация с организацией, высокая лояльность к ней и выраженное положительное отношение к деятельности.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что эффективная корпоративная культура создает реальную основу для управления организационным поведением в системе управления персоналом. Для решения этих задач в диссертационном исследовании сформированы методические и практические рекомендации по формированию регламентов (стандартов) управления организационным поведением и разработке процедур управлением персоналом на основе целенаправленного воздействия на организационное поведение работников.

Основные публикации по теме исследования

Монографии

• Бас В.Н. Управление организационным поведением. Монография. – М.: Изд-во Моск.гуманит. ун-та, 2010. – 200 с. - 12,5 п.л.

Учебники и учебно-методические работы

• Бас В.Н., Абучидзе З.С., Александровская Л.Н., Круглов В.И., Шолом А.М. Менеджмент качества и реинжиниринг организаций. Учебное пособие. - М.: «Логос», 2003. - 22,1 п.л. (в соавторстве, л.а. – 4,42 п.л.) .

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ

• Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения. //Экономические науки. 2008, № 3. – 0,3 п.л.
• Бас В.Н. Стратегические цели высокоэффективной организации. //Экономические науки. 2009, № 3 (52). – 0,75 п.л.
• Бас В.Н., Воронин В.Н. Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения. //Кадровик. Кадровый менеджмент №8, 2009. 0,6 п.л./ 0,3 п.л.
• Бас В.Н. Управление организационным поведением. //Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. М.: МГТУ ГА, 2009. - № 146 (9). – 0,5 п.л.
• Бас В.Н. Анализ подходов к определению понятия «организационное поведение». // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. М.: МГТУ ГА, 2009. - № 146 (9). -0,46 п.л.
• Бас В.Н., Воронин В.Н. Системно-эклектичный подход в построении модели управления организационным поведением. //Кадровик. Кадровый менеджмент №3, 2010. 0,46 п.л./ 0,23 п.л.
• Бас В.Н. Управление организационным поведением посредством корпоративной культуры. //Вестник ГУУ., М.: ГУУ, 2010.- № 13, - 0,6 п.л.
• Бас В.Н. Разработка стандартов поведения сотрудников в компании. // Вестник ГУУ., М.: ГУУ, 2010.- № 15, - 0,45 п.л.
• Бас В.Н. Эффективные стандарты поведения в организации. // Вестник ГУУ., М.: ГУУ, 2010.- № 17, - 0,47 п.л.

Статьи в профессиональных журналах и научных сборниках, а также материалы докладов и выступлений, опубликованных по итогам международных, всероссийских научно-практических конференций

• Бас В.Н. Экономическая мотивация персонала современной организации. // Экономика и управление: проблемы развития: Материалы международной научно-практической конференции, г.Волгоград, 25-26 ноября 2009 г./ в 3 ч. Ч. II. – 0,1 п.л.
• Бас В.Н. «Качество» как приоритет социально-экономической жизни предприятия. // «Современные проблемы экономической теории»: Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции Воронеж. ВорГУ. 2002. -0,1 п.л.
• Бас В.Н.. Круглов В.И. Управление кадрами в промышленности и образовании. // «Ростест-Инфо». М.: 2002, № 4. – 0,3 п.л. (в соавторстве, л.а. – 0,15 п.л.) .
• Бас В.Н.. Круглов В.И. Эффективное управление персоналом организации. //«Ростест-Инфо». М.: 2003, № 1. – 0,25 п.л. (в соавторстве, л.а. – 0,13 п.л.) .

Косен С. Организационное поведение, -М.: Инфра-м, 1999.

Красовский Ю.Д., Организационное поведение. - М.: "ЮНИТИ-Дана", 2004г.

Организационное поведение. Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой - СПб.; Питер, 2004г.