Что такое ценностное управление?
Опубликовано 07.11.2010 |
Автор: admin
Принципы ценностного управления Религия короля с течением времени становится религией народа. Ибн-Халдун Ценностное управление – это реализация в компании постоянного менеджмента на базе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных ценностей. Ценности – настоящий шеф компании, и поэтому каждый сотрудник, на любом уровне, в хоть какое время, в хоть какой ситуации, принимая хоть какое решение, управляется ценностями компании либо тем, что он считает такими. Постоянный менеджмент – это управление на базе регламентов, эталонов и инструкций. Переход на постоянный менеджмент неизбежен для хоть какой компании, которая продолжает расти. Компания может обойтись без постоянного менеджмента, если во главе компании находится ее обладатель, а в руководстве у него с десяток старенькых знакомых.
Как компания выходит за описанные рамки, она нуждается в эталонах деятельности. Отсутствие регламентов в компании приводит к тому, что сотрудники руководствуются принципом МКТЛ (Мне Кажется Так Лучше). Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы – это значит, что она очевидно разрешила им управляться своим опытом, своими ценностями, своим представлением о том, что нужно, а чего не нужно делать. 
Вся ответственность за непредсказуемые и ненужные поступки служащих, в случае отсутствия регламентов (постоянного менеджмента), лежит на руководстве компании, которое строит бизнес, нанимает персонал, но не докладывает им правила игры. Есть несколько всераспространенных иллюзий, которые тормозят внедрение постоянного менеджмента в компаниях.
Иллюзия 1-ая: историческая. Управляющий, нередко являющийся также и обладателем, гневно сопротивляется регламентации, вспоминая, как было ранее. 
Таковой управляющий, гласит, что было время, когда они потрясающе обходились без бумажек и бюрократии, почему нельзя продолжать работать по старинке? Поэтому, что мир успел поменяться, так как в компании, сейчас работает не три, а 100 человек, поэтому, что ранее на работу принимались школьные друзья, и испытанные преданные товарищи, сейчас же набором занимается менеджер, имя которого обладатель никак не может уяснить. Иллюзия 2-ая: все правила схожи. Потому нашей компании полностью подходят регламенты хоть какой другой компании, вроде бы нам их заполучить.
Один управляющий серьезно предлагал заместо сотворения пакета регламентирующих документов просто взять их, к примеру, в МакДональдсе и, немного подправив, ввести. Та же логика, что у родителей, решивших воспитывать второго малыша в точности, как первого, в надежде, что выйдет очередной отличник. Иллюзия 3-я: регламенты сделают нас роботами и уничтожат всякую инициативу. Справедливо, если написать регламенты делающие служащих бездушными роботами и ввести, то сотрудники такими и станут.
Если написать регламенты, убивающие инициативу и ввести, то инициативы не будет. 
Но можно написать и другие регламенты, обеспечивающие реализацию личности в процессе работы и пробуждающие инициативу. Иллюзия 4-ая: опыт – всему голова. Управляющий считает, что довольно взять на работу опытнейшего сотрудника и неувязка отсутствия регламентов будет решена.
Так возникают объявления «желателен опыт работы в забугорной компании». 
Толика здравого смысла в этой иллюзии есть. Но в какой среде окажется специалист? В среде тех, кто управляется принципом МКТЛ. Длительно ли выдержит специалист, которому факультативно, и, соответственно, безвозмездно, доверено всех других служащих обучить своим примером, работать «как надо»?
Сгибаясь под тяжестью обычных задач и ситуаций, утомившись от одних и тех же ответов на одни и те же вопросы управляющий решается на 1-ый шаг в регламентации работы. 
Самый обычный путь, который выбирают 90% компаний: прецедентный. Сущность этого подхода к регламентации такая: вышло событие, сотрудники приняли неправильные решения – пишем регламент о том, как надо вести себя в схожих случаях. Позже еще неправильные решения и поступки, и еще регламенты и аннотации как следовало бы поступить. Еще проступки и еще регламенты. Через некое время, кипа регламентов, очень разношерстных и иногда противоречивых закрывает дневной свет, и уверяет управляющего, что не нужно было даже начинать канитель, с этими регламентами.
Либо было надо пойти каким-то другим методом. 
Ценностное управление может быть настоящим, когда управление компании сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений; либо беспорядочным и неконтролируемым, когда управление не присваивает подабающего значения ценностям компании и, тем, позволяет ситуации развиваться под воздействием случайных людей, причин и событий. Броско, что в любом случае: задумывается ли управляющий о ценностных ценностях бизнеса либо нет, ценности управляют его компанией. Принципы настоящего ценностного управления: Принцип соответствия целям бизнеса Принцип очевидного согласования ценностей Принцип управления персоналом – «МонолитЕдиномышленников™» Принцип учета интересов 5 сторон бизнеса Принцип всемерного проникания и совершенствования Принцип соответствия целям бизнеса Система ценностей должна соответствовать целям, поставленным перед определенной компанией ее обладателями, акционерами. Компания, проводящая территориальную экспансию, создающая бессчетные филиалы, обязана иметь иную систему ценностей, ежели та, цель которой увеличение рыночной цены собственных активов. Компания, делающая ставку на инноваторские технологии обязана иметь систему ценностей, отличающуюся от домашнего ресторанчика.
В данном контексте, под целью мы осознает стратегическую, очень общую и отдаленную цель компании. Нужно держать в голове о том, что ценностные структуры склонны к стабильности и в один прекрасный момент внедренная система ценностей будет сопротивляться изменениям[ii] и стремится сохраниться. Неверно мыслить, что исключительная цель бизнеса – получение прибыли. Гамма целей еще разнообразнее. В ситуации холдинга, ценностная структура холдинга должна соответствовать его цели, а ценностные структуры компаний – целям отдельных, составляющих холдинг компаний.
Ценностная структура некоммерческих организаций должна соответствовать, целям, заявленным в уставе. Ценностная структура муниципальных организаций должна соответствовать целям, определенными законами, в рамках которых организации производят свою деятельность. Даже ценностная структура учебного заведения, будь то школа либо Университет должна соответствовать целям, которые поставили впереди себя руководители. Принцип очевидного согласования ценностей Система ценностей компании – иерархическая система. Есть структура ценностей компании в целом. Есть ценностные ценности дирекций, отделов и подразделений, которые должны быть специфичным образом согласованы с ценностями компании верхнего уровня.
Ценности служащих должны быть сначала согласованными с ценностями собственного подразделения, а во вторую очередь с ценностями компании. Ценностные ценности подразделений должны быть согласованы меж собой – это именуется ценностный интерфейс, его задачка верно передавать то что принципиально для 1-го подразделения в руководящие требования для другого. Обычный конфликт, имеющийся меж бухгалтерией и отделом продаж в почти всех компаниях, есть проявления несогласованности ценностного интерфейса меж ними: то, что принципиально для бухгалтерии игнорируется торговцами и напротив. Согласование ценностей, выстраивание правильной иерархии, в какой ценности подразделений поддерживают и усиливают ценности компании, также согласование ценностных интерфейсов взаимодействующих подразделений есть суровая задачка, которая не может отважиться сама собой. Принцип формирования «МонолитаЕдиномышленников» Внедрение принципов ценностного управления, согласования ценностных ценностей от самого верха корпоративной структуры, до каждого определенного сотрудника приводит к формированию специфичной организационной культуры, которую мы называем «МонолитЕдиномышленников». Монолит, – так как коллектив как единое целое, не содержит посторонних тел, трещинок, слабеньких мест.
Единомышленников, – так как в принятии решений все сотрудники руководствуются одной и той же системой ценностей, означает, они будут принимать однообразные решения. А если система ценностей верная, то их решения будут и схожими (сплоченность) и правильными (эффективность). Принцип формирования «МонолитаЕдиномышленников» просит, чтоб процесс начинался с высшего управления. Поясним. Формирующийся Монолит освобождается от всего постороннего. Если окажется, что управляющий поручил кому-то ввести принципы ценностного управления, процесс пошел, но управляющий не принял всей душой сформированные ценности, то формирующийся «МонолитЕдиномышленников» отыщет метод избавиться от постороннего материала, даже если это обладатель.
Слабенький управляющий увидит в этом опасность и, не разбираясь, откажется от сознательного выстраивания ценностей бизнеса, позволив тем кому-то другому задавать правила игры. Даже спрятав голову в песок, слабенький управляющий не обезопасит себя. Сначала перестройки, предприниматели столкнулись с вызовом, и были обязаны, рискуя всем, отстаивать права на собственный бизнес у разных «крыш». Практически эта та же борьба, но в другой плоскости: кто установит свои правила, тот и будет (через корпоративные ценности) держать под контролем компанию.
Вот вам наглядный пример, в компании, управляющий по тем либо другим причинам пустил дела на самотек, практически отошел от дел и позволил сотрудникам самим рулить. За собой оставил только право подписи. С одной стороны жизнь в кабинете бурлила, с другой стороны обладатель не лицезрел результата, но получал массу обещаний и заверений от приближенных, что скоро все наладится. Когда компания закрылась, любой из приближенных «где-то» отыскал стартовый капитал для собственного бизнеса, и продолжил заниматься этим же, чем и в предшествующей компании.
Вот только обладатель, пустивший дело на самотек, остался не у дел. Формат статьи не позволяет подробнее доказать тезис: обладатель должен стоять у истоков формирования «МонолитаЕдиномышленников» и практически первым присягнуть на верность корпоративным ценностям. Но неотклонимую программку минимум мы все-же выполнили – предупредили. «МонолитЕдиномышленников» – дает новое осознание, что такое мотивация служащих. Разделяемые ценности являются наилучшим фундаментом для формирования лояльности самого высочайшего уровня. Сотрудники вовлечены в дела компании и услаждаются представившимся им шансом работать в настолько прелестной компании.
«Кнут» и «пряник» никогда не были инструментами мотивации, и «МонолитЕдиномышленников» это ярко показывает. Сотрудники работают на собственном максимуме не поэтому, что боятся наказания, не так как ждут особенного вознаграждения, а так как «у нас так принято». Вобщем, не следует рассматривать «МонолитЕдиномышленников», как метод уменьшения фонда зарплаты, как это происходит с лояльностью служащих в неких компаниях: сделайте мне служащих приклнными и я смогу им платить малость меньше. В интервью, публикуемых в деловой прессе, часто звучит идея, выражаемая обладателями и топ-менеджерами, что убеждения и ценности кандидата, его готовность принять правила игры новейшей компании, важнее его проф уровня компетенции.
Компании с легкостью расстаются с работниками, не принявшими корпоративные ценности, и стремятся повысить проф уровень приклнных служащих. Не имея верно представления о корпоративных ценностях, обладатели иногда идут на риск, приглашая на высочайший пост «варяга[iii]» и предоставляя ему полный «карт-бланш». Нам известны 10-ки примеров схожих тестов. В компании возникает новый директор, зам директора, вице-президент – не в заглавии дело.
Он начинает ворошить закоренелое болото, вникает во все процессы. Дает указания, не осознав сущности вопроса, только бы показать кто здесь главный. Персонал лицезреет, как обладатель с любопытством наблюдет за процессом «воспитания». У служащих формируется убеждение – «нас кинули!
» Они стали объектом общественного опыта. Далее следует сопротивление. Потом общее увольнение. Потом увольнение «варяга». Время от времени с увольнением «варяга» очень затягивают, и обладателям приходится начинать бизнес «с нуля».
В чем ошибка? Не приглашать варягов? Главной ошибкой является отстраненность обладателя. Он не проходит через реорганизацию, которую устроил своим подчиненным. «МонолитЕдиномышленников» – это новое осознание команды в бизнесе. Но поначалу вспомним признаки команды, это: – наличие общей цели – наличие разделяемых методов ее заслуги – наличие фаворита – наличие границы «Мы – Они» – наличие общего неприятеля Наличие общей цели, возможно, не просит комментариев.
У членов команды могут быть индивидуальные служебные, и личностные цели, но они все должны быть согласованы с общей, корпоративной целью. Наличие разделяемых методов заслуги цели. Идет речь о дилемме, появившейся у героев известной басни, которые взялись с поклажей воз вести. У их была общая цель, но методы ее заслуги были очень разными: один рвался в облака, другой пятился вспять, кто-то стремился в воду. Постоянный менеджмент, к слову сказать, призван сформировать разделяемые и согласованные методы заслуги цели. Наличие фаворита.
Формально тут речь идет о человеке, вокруг которого формируется команда. Ну а если не формально, то стоит держать в голове, что настоящим боссом компании являются ее ценности. Наличие границы «Мы – Они». Психологи молвят, что человек становится личностью, когда осознает: где кончается он сам и начинается мир вокруг нас. Как не обидно, сторонникам идеи величавого единения, приходится признать: команда не вероятна без этой границы. Возьмите всякую социальную общность (и не непременно только людскую) и вы увидите, что команды (группы) обособляются. Наличие границы не значит наличие железобетонной стенки либо стального занавеса. Наличие границы, не считая всего остального, просит особенных процедур принятия в команду новых членов.
Тренинги командообразования способны сделать границу «Мы – Они». Эта граница пройдет так «Мы, ездившие на тренинг командообразования» – «Они, тоже сотрудники нашей компании, но не достойные таковой поездки». Нужная граница? Необходимы ли тренинги командообразования? Да. Они должны быть посвящены вопросам приобщения к общим корпоративным ценностям, обучению эталонам взаимодействия, в конце концов, совместному отдыху и приключениям. Единственная тема, которая должна стать запрещенной для тренингов командообразования – объединение коллектива.
Объединение коллектива должно происходить на базе общих ценностей. Наличие общего неприятеля. Этот признак истинной команды, обычно, вызывает шквал критики и обвинений со стороны гуманистически настроенных психологов и менеджеров. В данной статье у нас другая цель, мы не будем по полной программке доказывать тезис, просто предлагаем проанализировать личный опыт. Как сплачивался ваш класс намедни футбольного матча с параллельным классом[iv]. Принцип учета интересов 5 сторон Система ценностей компании должна учесть и специфичным образом располагать в иерархии интересы последующих сторон: Обладатель/акционеры. Ценностная структура компании должна учесть ожидания и устремления собственных хозяев.
Естественно, что бизнес создается для получения прибыли за счет предпринимательских усилий. Целью акционерного общества открытого типа непременно должно быть увеличение цены бизнеса: личные акционеры вложили свои средства в бизнес с одной целью – повысить свое личное благосостояние. В случае единственного обладателя, при отсутствии обязанностей перед другими акционерами, он решает чего ради, он затеял бизнес. Целью может быть прибыль, но это не единственный мотив, и может быть даже не самый сильный мотив, предпринимательской деятельности.
Принципиальный вопрос: должны ли интересы обладателя доминировать в системе ценностей компании? Ответим так, пока личный инвестор не удостоверится, что его интересы главнее всего, он не даст средства, не купит акции компании[v]. И верно сделает. Обоснование тезиса в том, что ценности, связанные с финансовыми интересами акционеров, тянут на отдельную статью. Потому остановимся на коротком обосновании: компания будет действенной, если поставит интересы акционеров на 1-ый план. Выплаты акционерам выполняются после всех других выплат.
Это означает, чтоб быть неплохими перед акционерами, компания должна быть неплохой перед всеми остальными. Клиенты компании. Ценностная система компании должна верно найти место клиента. Мысль клиентоориентированности принуждает собственных последователей увеличивать уровень значимости ценностей, связанных с клиентами. Но сделать это не просто. Ценности, связанные с клиентом, двигаясь ввысь, закономерно снижают значимость других ценностей.
Ценности, смещающиеся вниз, сопротивляются. Иногда очень ожесточенно. Наружное проявление этой борьбы очень многообразно и, иногда, занятно: внедрение эталонов обслуживания вызывает сопротивление коллектива продавцов. Они и сами-то не могут связанно разъяснить, почему сопротивляются нововведениям. Они даже признают, что нововведения полезны, но держать под контролем себя, похоже, не могут. А причина в том, что люди «нутром» ощущают: если будут внедрены эталоны обслуживания, то клиент станет главнее, чем они сами.
Сотрудники. Система ценностей компании должна отражать место персонала, как основного ресурса компании. Липовый девиз «Персонал – наша высшая ценность» вредит больше, чем полное отсутствие политики управления в области персонала. Сотрудники не могут быть доминирующей ценностью, как ни грустно это признавать. Другой тезис, который тоже может показаться недобрым: отдельный человек никогда не будет важнее команды. Партнеры.
Компания не работает на собственных партнеров по бизнесу, но она должна, для построения длительных отношений, учесть их интересы. Нечестная сделка вероятна в один прекрасный момент. Репутация компании ярче всего проявляется в таких периферийных отношениях, как дела с партнерами. Партнерам также принципиально знать, какое место они занимают в системе ценностей компании. От этого почти все зависит, включая, отпускные цены.
Персонал компании, зная место партнеров в корпоративной системе ценностей, будет верно выстраивать дела с ними. Общество. Власть и общество все большее внимания обращают на позицию компании, на уровень ее социальной ответственности, на соблюдение законов. Компания, желающая работать на высочайшем уровне, должна включить интересы общества в свою систему ценностей. Выбора нет, ценности связанные с социальной ответственностью, разумеется, будут замыкать иерархию корпоративных ценностей.
Этапы внедрения ценностного управления в компании Ценностное управление не «Дом 2», нельзя просто заснуть никем и пробудиться в новеньком мире и уже известным. По словам вставших на путь внедрения принципов ценностного управления – это каторжный труд. Так для чего же обладатели бизнеса и руководители идут на эту добровольческую каторгу? Заслуга, прошедшего путь велика, но все по порядку. Уровень 1. «Мне Кажется, Так Лучше» (МКТЛ). Каждый сотрудник поступает, исходя из собственной персональной системы ценностей, делая упор на собственный актуальный опыт.
Фуррор вероятен, если все сотрудники – единомышленники и имеют схожие личные системы ценностей. Рассчитывать на возможность набора единомышленников через рекламу в газете нереально. Даже телефонная книга, необъятные связи и охотники за головами не посодействуют. Единственной ситуацией, когда уровень МКТЛ применим – рождение компании. В момент начала ее работы весь коллектив состоит из совладельцев и все настроены на одну волну. «Золотая пора» бизнеса, когда постоянный менеджмент и ценностное управление воспринимаются как излишества, завершаются с приемом на работу первого сотрудника по найму либо когда кто-то из совладельцев сходит с общей волны.
Как выяснить, что компания находится на этом уровне? Достаточно легко. Главное отличие компании находящейся на уровне МКТЛ полная непредсказуемость поведения ее служащих. Когда вы звоните в собственный кабинет, вы убеждены, что вам ответят в согласовании с корпоративными эталонами?
Не убеждены? Нет эталонов? Вы понимаете, на каком уровне находится компания. Подходя к заведению, вы убеждены, что оно открыто? Убеждены, что мокроватая уборка проводилась там менее получаса вспять? Убеждены, что там есть бутерброды, приготовленные 5 минут вспять?
Убеждены, что вам там будут улыбаться? Убеждены? Я знаю, как именуется это заведение. Уровень проникания корпоративных ценностей, который мы называем МКТЛ, доминирует в малом и среднем бизнесе. Но даже большие компании не могут стопроцентно освободиться от самодеятельности служащих. Причина в том, что они идут по пути ужесточения регламентов, заместо приобщения к общим ценностям и получают закономерное сопротивление со стороны служащих, за которых все наперед решили.
По нашему воззрению более 50% решений, принимаемых сотрудниками Русских компаний, находятся в зоне МКТЛ. Уровень 2. «Договоренности и запреты». Управление, анализируя поведение служащих и решения лиц, занимающих главные посты, вводит малое количество правил. Задачка этих договоренностей и запретов навести малый порядок. Внести в бизнес хотя бы толику предсказуемости. Так появляется договоренность о начале рабочего денька.
Время должностных инструкций, рассредотачивания функций, зон ответственности еще не пришло. Многие распоряжения и приказы отдаются в устной форме. Трактуются по собственному усмотрению, забываются, перевираются при передаче другим сотрудникам, прямо как в детской игре «испорченный телефон». Специфичность этого уровня в том, что некие правила уже появились, но они носят обрывочный нрав (лоскутное одеяло), форма передачи этих регламентов, в главном, устная.
Единственно, что принуждает управление перейти к этому уровню – полный бардак и непредсказуемость поведения подчиненных, в особенности, когда они остаются «без присмотра». Жутко поразмыслить, что в состоянии сделать непредсказуемый сотрудник наедине с клиентом. По нашим оценкам до 30% принимаемых решений регламентируются устными и отрывочными договоренностями и запретами. Уровень 3. «Продекларированные корпоративные ценности». Если компания развивается, то приходит момент, когда создается система регламентов, зафиксированных на бумаге.
Это и именуется постоянный менеджмент. Главная особенность этого уровня описывается последующим образом: временами сотрудники руководствуются имеющимися эталонами и регламентами, иногда позволяя для себя и другим отступать от записанных требований. Отступая от требований сотрудники, обычно, руководствуются МКТЛ либо устными распоряжениями управления, которые входят в противоречие с регламентами. На этом уровне МКТЛ, для служащих все еще представляется достойным основанием для принятия решения. А управляющий доказывает необходимость отойти от написанных правил и поступить в согласовании с его устным распоряжением, так как письменные правила это вообщем, а эта ситуация не стандартна, потому нужно поступить в согласовании с оперативной ситуацией. На этом уровне проникания ценностного управления, фуррор находится в зависимости от напористости и последовательности деяния со стороны высшего управления.
Худшее, что в состоянии сделать управляющий – показать, что правила не схожи для всех: гимн должны петь рядовые сотрудники, а высшее управление такое принципиальное и настолько не мало получает, что оно и так лояльно. Лояльно ли? Некие путают лояльность с желанием продолжить работу в данной компании. От компании, от управления а именно на этом шаге требуется много внимания уделять донесению до каждого сотрудника корпоративных ценностей. Чтоб облегчить эту работу подскажем, на какие два (не произнесенных вслух) вопроса[vi] требуется ответить.
1-ый вопрос – «Чего ради?». Чего ради, я должен делать то либо это спрашивает[vii] себя человек. 2-ой вопрос[viii] – «Какой ценой?». Какую стоимость, я должен заплатить за свое решение? Чем я должен буду пожертвовать? С чем я расстанусь? Если сотрудники не спрашивают вслух «Чего ради, нам корпоративные ценности, правила и весь этот постоянный менеджмент?», то это еще не означает, что их не интересует ответ на него. Так интересует, что не получив достойного ответа, сотрудники решают все эти ценности и регламенты полный пустяк, игрушка управляющего, не будут больше на данную тему разламывать голову? Каким будет ответ на этот вопрос в вашей компании? Если управление не позаботится о правильном ответе, то компания получит худший из всех вероятных. Неясно, как работает эта психическая закономерность, но не стоит рассчитывать, что в вашей компании она даст сбой: если управление не доказывает массивно и внушительно необходимость корпоративных правил и ценностей, сотрудники докажут сами, наихудшим из вероятных методов. Как сотрудники, поверившие[ix] в значимость корпоративных ценностей, и регламентов отвечают на вопрос «Какой ценой?»? Вероятнее всего, они в растерянности, так как не знают, что является ценой. Доказать стоимость, уверить служащих, и показать личный пример готовности ее заплатить опять должен управляющий. Стоимость, меньше которой заплатить не получится, а больше не требуется, мы формулируем так: беспрекословная готовность подчинить личные ценности, требованиям компании[x]. Ни каплей больше, ни каплей меньше. Если человек не готов заплатить эту стоимость, означает нужно поработать над презентацией корпоративных правил, повысить их важность[xi]. С тем, кто отказывает «платить» установленную стоимость, компания, вставшая на путь формирования «МонолитаЕдиномышленников», скоро расстанется. Помните, мы уже касались этой темы. Отметим, снова, как принципиальна готовность обладателя, заплатить эту стоимость: подчиняться самому правилам собственной компании, не ставить себя выше них». Уровень 4. «Разделяемые корпоративные ценности». Воистину, золотая пора компании – большая часть служащих, огромную часть времени управляется корпоративными ценностями, правилами, регламенты. Правила, к этому моменту развития компании, прошли проверку огнем, водой и медными трубами. Все, что было напускным, неистинным, неполезным издавна отметено. Ценности вправду, как маяки, направляют усилия всего персонала на достижение общей цели. Высочайший уровень лояльности. «МонолитЕдиномышленников» содержит в себе высшее управление, управляющих среднего уровня и огромную часть рядовых служащих. Уровень удовлетворенности работой показательно высок. Сотрудники проявляют заинтригованность в успехе компании и прилагают нестандартные усилия для заслуги цели. Задачка высшего управления на этом шаге – контроль открытости системы. Когда все идет отлично, система склонна закостенеть и сохранять статус-кво. Нужно свято хранить верность принципам, но также нужно и актуально принципиально держать под контролем самые слабенькие сигналы необходимости перемен. Обязанность держать под контролем и проводить ревизии в удачно действующей компании, возложена на того, чья верность компании вне колебаний – на управляющего компании. Регламенты компании, эталоны деятельности повсевременно пересматриваются и приспосабливаются к изменяющимся условиям среды. Для пересмотра ценностей подразделений довольно пересмотр целей и задач подразделения. Для пересмотра ценностных ценностей компании необходимы куда как более весомые предпосылки. И, вообщем, корпоративные ценности не следует пересматривать почаще, чем раз в столетие, если естественно цели бизнеса не перетерпели кардинальных перемен. Ценности, должны быть сформулированы более общими фразами, чтоб тактические перемены в бизнесе не перетряхивали компанию до самых основ. Персоналу тяжело присягнуть, а присягать раз в год – совсем не может быть, очень огромные духовные растраты. Казалось бы, все, о чем можно грезить достигнуто. Ценности есть, делятся большинством служащих. Регламенты не просто есть, а действуют. И все таки еще есть один уровень, тот ради которого управляющий взялся за каторжный, как вы помните, труд. Уровень 5. «Культ корпоративных ценностей». Ценности компании – единственное, что принимается во внимание при принятии решений. Сотрудники, преданные делу компании, нетерпимо относятся к хоть какому нарушителю ценностных установок. Адаптация нового сотрудника начинается с принятия ценностей, с погружения в атмосферу компании. Каждый проявляет свои наилучшие свойства и поистине приклонен компании. Знаем, что многие из читателей вздрогнули. Не о секте ли речь идет, мы все еще говорим о компании, цель которой создавать пользу для клиентов и получать за это вознаграждение. Да, мы говорим о компании, о компании, где корпоративные ценности и регламенты владычествуют полностью. В чем выгода культа корпоративных ценностей, для чего к ним стремятся некие руководители. Создадим маленькое отступление и вспомним, что ценности дают человеку? Энергию. Чем выше значимость той либо другой ценности, тем огромную энергию она передает человеку. То, что не имеет значения, не представляет ценности также и не дает притока энергии. Поступление энергии снаружи, от ценностей, человек принимает, как благо и ублажение. Все, что является источником энергии, будь то другой человек, событие, ценность повязывает к для себя получателя. Получатель стремится, как можно подольше сохранять дела, чтоб продолжать получать энергию, и ужас разлуки с энергетическим спонсором очень страшен. Подобные дела свойственны и имеют место быть не только лишь меж сотрудником и компанией, да и меж человеком и Церковью[xii], меж человеком и произведением искусства[xiii], меж человеком и некой местностью[xiv], которая практически заряжает его энергией. Компания, смогшая довести корпоративные ценности до уровня культа, становится массивным источников Энергии (и наслаждения) для собственных служащих. Осознаете, в чем фокус. Работать в культовой компании – значит получать наслаждение каждый рабочий денек. Ни о каком проф выгорании больше не может быть и речи. Сотрудник не приносит в компанию и не спаливает себя, он приходит, получает столько Энергии сколько может взять и приходя домой заряжает этой Энергией свою семью. А по дороге домой он успевает зарядить всех, кто ему повстречался. Корреспонденты СМИ обожают встречаться с сотрудниками культовых компаний, так как они не сетуют – они делятся Энергией с ними. Но что делают заряженные высочайшей Энергией сотрудники в рабочее время? Они творят! Да еще как. Результаты их труда (продукты либо услуги) становятся культовыми. Культовые часы, культовые авто, культовые киноленты, культовые рестораны… Культовые продукты делают свои наименования культовыми брендами. Энергия, о которой мы гласили ранее выходит из компании в мир вокруг нас и начинает спонсировать всех, клиентов либо просто людей, которым идеи бренда близки. Не непременно быть покупателем Ferrari, чтоб получать наслаждение от созерцания этого автомобиля. Люди, желающие приобщиться к культу, готовы заплатить культовую наценку за право обладания конкретно этим продуктом. Подражатели могут извести хоть какое количество пластмассы на подделки, но культовые почитатели купят IPod так как желают быть сопричастными. Владеть культовой вещью это не вопрос цены, это вопрос сопричастности. Подводя маленький результат, отметим, что длиннющий путь от МКТЛ до культа бизнесмен проходит по двум причинам: он желает войти в историю либо его завлекает культовая наценка. Оба мотива достойны глубочайшего почтения, и оба могут быть довольно симпатичными, чтоб, невзирая на все усилия, путь остался симпатичным для бизнесмена. Есть и нехорошая новость. Нет никакого другого пути к созданию культового бренда либо продукта. Компания не может миновать необходимости поначалу сформировать внутренний культ корпоративных ценностей и регламентов. Путь к культу различен и находится в зависимости от того, с какого места компании предстоит стартовать. Одна стартовая позиция лучше другой, но при должном подходе различия нивелируются достаточно стремительно. Мы выделяем четыре группы ценностей: идейные, вещественные, чувственные, витальные. Человек с доминирующими идейными ценностями – Идеолог. Если доминируют вещественные (удобные) ценности – Материалист. Эмоционал, тот для которого мир ценен, сначала переживаниями и отношениями. Тот, для кого всегда на первом месте сохранение жизни – Виталист. Ценности компаний формируются людьми, и поэтому нет ничего необычного, что компании тоже бывают 4 типов: Идейная компания «У нас есть правила, и они важнее денег[xv]». Идейная компания обычно стремится распространить свое воздействие на рынок за счет внедрения собственных, прогрессивных эталонов работы, привлекая тем клиентов и вынуждая соперников на дополнительные усилия. В случае фуррора идейные компании могут держать под контролем рынок, в отдельных случаях идейные компании могут стать культовыми и преобразить рынок стопроцентно. Вещественная компания «Деньги превыше всего». Вещественные компании есть для того, чтоб наращивать доход хозяев и акционеров. Вещественные компании могут держать под контролем рынок и побеждать на нем в случае отсутствия сильного идейного соперника. Чувственная компания «Отношения важнее денег». Компания строится вокруг внутренних межличностных отношений. Такая компания не сумеет быть глобальной, не может (и не желает) держать под контролем рынок. Всегда проигрывает в конкурентноспособной борьбе. Витальная компания «У нас есть «папа» и он знает, как (сейчас) правильно». Компания нацелена на выживание. Если отчетный период прошел без убытка – уже отлично. Компания живет как семья. Главное – не растерять нажитое и продолжить работу. Реорганизации стращают. Никогда не держит под контролем рынок, всегда проигрывает в конкурентноспособной борьбе. Малость сориентироваться в типе вашей компании поможет опросник, приведенный ниже. Обращаем ваше внимание, что определение типа компании еще труднее, чем ответить на 40 вопросов. Признаки идейной компании В компании есть записанные на бумаге правила (регламенты) Действующие в компании правила важнее средств Действующие в компании правила важнее отношений меж людьми Высшее управление подчиняется правилам компании и стоит на их защите Нарушение правил считается суровым проступком Адаптация нового сотрудника начинается с исследования правил Готовность сотрудника принять правила компании высоко ценится Сотрудники имеют должностные аннотации и руководствуются ими Работа служащих кропотливо планируется Мы очень внимательны к новациям Признаки вещественной компании Мы тут, чтоб заработать средства Вклад сотрудника в бизнес измеряется заработанными суммами Сотруднику, который много зарабатывает, почти все позволено Если имеющиеся правила мешают заработать больше – правила нужно поменять Любые способы и приемы, увеличивающие прибыль, неплохи Нет не плохих и нехороших способов реализации, есть действенные и неэффективные Прибыль – самый беспристрастный показатель состоятельности бизнеса Мы просто увольняем лентяев Корпоративные празднички редки и проходят по-деловому По-настоящему людей мотивируют только средства Признаки чувственной компании Работа должна приносить наслаждение Мы заботимся о том, чтоб сотрудники желали у нас работать Наши корпоративные празднички веселы и беспечны Мы заботимся о психическом климате в коллективе У наших служащих много нематериальных стимулов к работе Правила ограничивают свободу и творчество, потому мы обходимся без их Конфликты меж сотрудниками могут развалить все дело Мы стремимся к согласию Средства – это еще не все Неплохой сотрудник умеет держать под контролем свои эмоции Признаки витальной компании Мы – одна семья Власть сконцентрирована в одних руках Мы не любим «выносить сор из избы» Мы длительно возимся с каждым сотрудником, воспитывая и обучая его Для нас увольнение сотрудника большая неувязка Сотрудники, как малыши нуждаются в опеке Стаж работы сотрудника оказывает влияние на его авторитет в компании Мы предпочитаем брать на работу знакомых и по советы Средства – это еще не все Каждый сотрудник стремится прирастить собственный вклад в общее дело Данная статья является публикацией главных мыслях концепции «Ценностное управление», сформулированных пару лет вспять и испытанных в работе с рядом клиентов. Мы приглашаем к дискуссии места ценностей в корпоративном управлении всех, кому данная тема представляется увлекательной. ——————————————————————————– Настоящим боссом компании являются принятые ею ценности. Цитата по К. Бланшар, М. О`Коннор «Ценностное управление» [ii] Не отыскиваете в этом тезисе оправдания, чтоб не заниматься ценностями. Во-1-х, их все-же можно поменять. Во-2-х, вредная для бизнеса система ценностей точно так же склонна поддерживать свою стабильность, пока компания не разрушится совсем. [iii] Менеджера высочайшего уровня, обычно с прекрасным послужным перечнем, всегда принципиального и нацеленного на достижение результата хоть какой ценой. [iv] Разумеется, что пример с классом и футбольным матчем не универсален, но по аналогии каждый отыщет в собственном актуальном опыте ситуацию, объединения группы перед общим противником. Собственного противником может быть неважно какая ситуация: это и недостаток времени, и курс бакса, и деяния соперников – что угодно. Общий неприятель – это нечто, заставляющее членов группы встать плечом к плечу и перед лицом общей опасности запамятовать все мелкое, личное, не решающее. [v] Оставим случаи массовой скупки акций под воздействием знатных воззрений и рекламы. Пропагандистская машина с неограниченными ресурсами в состоянии сделать к тому же не то. [vi] Эти два вопроса сформировывают прирожденный, имеющийся у каждого человека, механизм принятия решений, который мы называем «Обоснователь» [vii] Спрашивает, но в большинстве случаев сам того не понимает. После получения ответа, человек действует в согласовании с ним, нередко, все еще оставаясь в незнании почему он поступил так, а не по другому. [viii] Этот вопрос, хотя изредка очевидно звучит в общении либо в голове человека, еще больше могущественен, чем 1-ый. И даже если человек сообразил, чего ради ему то либо другое решение, чрезмерная стоимость может его приостановить. Под ценой мы в последнюю очередь имеем в виду средства. За свои решения человек «платит» эмоциями, отношениями, здоровьем, жизнью в конце-концов. [ix] Рассматривать ответ тех, кто не поверил в значимость корпоративных правил, лишено смысла. [x] Имеется в виду рабочее время. Личная жизнь человека не должна регламентироваться корпоративными правилами, но некие поступки человека в личное время в состоянии сделать последующую карьеру неосуществимой. [xi] Стратегия та же, что и при обыкновенной продаже: если клиент гласит, что продукт очень дорогой – это свидетельство, что торговец провел слабенькую презентацию. Когда презентация хороша, вероятны последующие финалы: а) клиент гласит, что покупает; б) клиент гласит, что все здорово, но у него просто нет столько средств, и ему нужно еще малость поработать; в) клиент гласит, что сейчас он уверен, что ему это не нужно за любые средства. [xii] Это правильно для поистине верующих [xiii] Есть посреди читателей человек, способный в сотый раз перечитывать томик стихов, роман и вновь и вновь переживать чувство наслаждения (приток Энергии). [xiv] Кто-то схожим образом гласит о родных местах, кто-то о поездке на море [xv] Правила важнее не всех средств, а вот этих определенных: средств, которые можно получить от этого определенного клиента, от этой определенной сделки и т. д. Статья размещена на веб-сайте E-xecutive http://www. e-xecutive. ru/without/article_5071/
